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Härter arbeiten, schneller arbeiten, unbezahlte Überstunden. So senkt man Kosten und steigert die Produktivität. Man ist der ideale Manager. Oder?

Flaschenhals Mitarbeiter: Manager sehen das Problem unrealistischer Anforderungen oft nicht als Auslöser für gescheiterte Projekte an. (Bild: Xjs-Khaos / Lizenz: cc-by-sa)

Manager/Vorgesetzte/Teamleiter lernen sehr schnell, den Druck, den sie selbst von Ihren Vorgesetzten erhalten, an die eigenen Untergebenen weiter zu reichen. Projekte werden härter terminiert, Zeitpläne optimiert und Aufgabenbereiche erweitert. So steigert man Produktivität. So zumindest erzählt man es dem Manager-Nachwuchs am Lagerfeuer.

Doch die Realität erweist sich oft als gänzlich anderes Spielfeld. Meine Erfahrung in der Projektarbeit hat mich in den vergangenen Monaten gelehrt: Erfolgreiche Projekte zeigen sich nicht nur an einer gehaltenen Deadline. Sie zeigen sich auch in der Motivation der Beteiligten, der Qualität der Ergebnisse und in den versteckten Kosten.

“People under pressure don’t work better; the just work faster.” (Peopleware: Productive Projects and Teams*)

Schnelleres Arbeiten hat nahezu immer einen Effekt: Die Qualität der Arbeit sinkt. Es fehlt die Zeit zur Reflexion über die geleistete Arbeit, Code wird am Fließband geschrieben und Fehler schleichen sich ein. Details in den Anforderungen werden überlesen und essentielle Elemente fehlen am Ende und bedürfen aufwändigerer Nacharbeit.

Das Beseitigen von Fehlern im fertigen Produkt bedingt allerdings in fast allen Fällen, dass die geleistete Arbeitszeit höher ist, als beim motivierten Arbeiten ohne überzogenen Management-Druck. Zusätzlich werden die (internen oder externen) Kunden von fehlerhaften Produkten frustriert.

Trotzdem ist sinkende Qualität nicht zwingend ein Problem. Zumindest aus einer marktorientierten Manager-Sicht. Der Markt (auch der interne), ist selten bereit für entsprechende Qualität zu zahlen. Die Projekt-Beteiligten verbinden aber ganz automatisch die Qualität ihrer Arbeit mit ihrem eigenen Selbstverständnis. Sinkende Qualität ist also ein Demotivations-Faktor.

Für viele Manager (oder Teamleiter, Vorgesetzte, et al.) ist dies in ihrer Statistik kein Problem. Geleistete Überstunden fallen nicht dem Gehaltsniveau zur Last, da sie weder bezahlt noch abgefeiert werden (dürfen).  Interne Kosten steigen also nicht, wenn Druck die Qualität mindert. So entsteht ein Teufelskreis – zumindest für die Mitarbeiter.

Studien zeigen, dass Motivation heute ein entscheidender Faktor für Arbeitsmoral und Zufriedenheit der Mitarbeiter ist. Wichtiger noch, als das tatsächliche Einkommen.

Ein Faktor wird allerdings in dieser Rechnung übersehen: Die Kosten, die beispielsweise der Weggang ehemals motivierter und guter Mitarbeiter erzeugt. Natürlich kann man neue “Kollegen” zu schlechteren Konditionen einstellen. Befristete Verträge, ein geringeres Einkommen, et al.  Solche Faktoren lassen für viele Manager den Austausch von Menschen-Teilen in ihrer “Maschine” sogar vorteilhaft erscheinen. Zeit für Einarbeitung (in Strukturen, Code und Team), fallen in den Rechnungen unter den Tisch. Langfristig sinkt somit die Qualität, wenn man Mitarbeiter/Untergebene verbrennt.

Menschen sind keine Ressourcen

Wir alle kennen das Unwort “Humankapital“. Viele Manager betrachten ihr Personal (beinahe) als Teile einer Maschine, in die man vorne Anforderungen einführt und am Ende fertige Produkte erhält. Entsprechend werden Menschen als Ressource behandelt. Austauschbar, optimierbar, steuerbar.

Interessanter Weise wird für tatsächliche Maschinen (Computer, Server, et al.) ein höherer Aufwand für Pflege und Wartung betrieben. Es gibt IT-Abteilungen, Service-Lines, und so weiter. Doch wo sind die nicht-monetären Pflege-Programme für die Mitarbeiter? Wo ist der Vorgesetzte, der die wichtigste Frage des Managements stellt?

“Was kann ich tun, damit Du Deine Arbeit bestmöglich erledigen kannst?”

Wo sind solch Kleinigkeiten, wie eine spontane Runde Eis im Sommer für das Team? Oder eine Einladung zum Essen für das ganze Team in der Mittagspause? Wo ist der Vorgesetze, der an einem Freitag um 16 Uhr sagt: “Schluss, Feierabend, geht nach Hause?”

Es müssen ja gar nicht Team-”Ausflüge” sein, die dazu dienen den gewohnten Horizont zu verlassen, um ein paar Tage an einem Problem zu arbeiten. Solche Methoden sind motivierend und, wenn richtig angewandt, auch sehr produktiv. Doch derartige Ideen haben (leider) in den meisten Unternehmen keine Chance vom oberen Management abgesegnet zu werden. Selbst wenn der entsprechende Teamleiter den Sinn dahinter erkennt.

Manager, die ein Auge darauf haben, was die Menschen benötigen und nicht nur harte Deadlines fordern, erreichen erfahrungsgemäß bessere Ergebnisse. Sowohl bei den tatsächlichen Kosten, als auch der Qualität.

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